(DE) Ansichten
und Hintergründe

Die Rekrutierung von Partnern für Anwaltskanzleien gehört zu den anspruchsvollsten Aufgaben im Executive Search. Insbesondere dann, wenn es um sogenannte „Rainmaker“ geht – also um Persönlichkeiten, die Mandate akquirieren, Beziehungen aufbauen und Geschäft entwickeln. Der Markt folgt dabei oft einer einfachen Logik: Wer Umsatz bringt, ist attraktiv.

Diese Logik ist verständlich – aber sie ist unvollständig. Und genau daraus entstehen viele Fehlbesetzungen auf Partnerebene. Nach unserer Erfahrung liegt das Problem nicht darin, dass Kanzleien die falschen Kandidaten auswählen. Vielmehr liegt es daran, dass sie den Begriff „Rainmaker“ zu eng definieren und entscheidende Faktoren nicht berücksichtigen. Die Kombination aus dem 3E-Framework und den 4 Drives zeigt, warum.

1. Was einen Rainmaker wirklich ausmacht

In der Praxis wird ein Rainmaker häufig über eine Kennzahl definiert: das bestehende Klientenbuch.

Doch diese Betrachtung greift zu kurz. Ein nachhaltiger Rainmaker ist nicht jemand, der einmal Umsatz generiert hat. Entscheidend ist die Fähigkeit, über Jahre hinweg Mandate zu gewinnen, Beziehungen zu entwickeln und Vertrauen aufzubauen. Diese Fähigkeit lässt sich präziser über das 3E-Framework erklären:

• Energie: Der Wille, aktiv auf den Markt zuzugehen, Netzwerke aufzubauen und Opportunitäten zu erkennen
• Expertise: Die Fähigkeit, Mandate fachlich überzeugend zu bearbeiten und Mehrwert zu schaffen
• Ethik: Die Grundlage für langfristige Klientenbeziehungen und Vertrauen

Ein Rainmaker ohne Energie akquiriert nicht.
Ein Rainmaker ohne Expertise verliert Mandate.
Ein Rainmaker ohne Ethik zerstört Beziehungen.

Das Zusammenspiel dieser drei Dimensionen entscheidet über nachhaltigen Erfolg.

2. Warum das 3E-Framework allein nicht genügt

Und dennoch: Auch ein Kandidat mit starken 3E-Werten kann als Partner scheitern. Der Grund liegt in der zweiten Ebene – den 4 Drives. Ein Rainmaker ist nicht nur ein Performer. Er ist auch stark durch bestimmte Motivationsstrukturen geprägt. Typischerweise zeigen erfolgreiche Rainmaker folgende Ausprägungen:

• Acquire: hoch – sie wollen gewinnen, sichtbar sein, wachsen
• Bond: hoch – sie bauen Beziehungen auf und pflegen Netzwerke
• Comprehend: mittel bis hoch – sie verstehen ihre Mandate und entwickeln Lösungen
• Defend: vorhanden, aber kontrolliert – sie können ihre Interessen vertreten, ohne destruktiv zu wirken

Diese Kombination ist entscheidend. Sie erklärt, warum manche Partner Mandate generieren – und andere trotz vergleichbarer Fachkompetenz nicht.

3. Der häufigste Fehler: Fokus auf „Acquire“

In vielen Rekrutierungsprozessen wird der Fokus einseitig auf den Drive „Acquire“ gelegt:

• Höhe des Umsatzes
• Grösse des Klientenbuchs
• Sichtbarkeit im Markt

Diese Faktoren sind wichtig. Sie sind jedoch nur ein Teil der Realität. Ein Partner mit starkem Acquire-Drive, aber schwachem Bond-Drive wird Schwierigkeiten haben, Mandate langfristig zu halten. Beziehungen bleiben oberflächlich, Vertrauen entsteht nicht nachhaltig. Noch kritischer wird es, wenn zusätzlich die Ethik schwach ausgeprägt ist. Solche Profile können kurzfristig Umsatz generieren, verursachen jedoch mittel- bis langfristig erhebliche Schäden – intern wie extern. Die Erfahrung zeigt: Viele „Top-Hires“ scheitern nicht an fehlender Leistung, sondern an fehlender Integration.

Die Kombination von 3E und 4 Drives zeigt, was einen nachhaltigen Rainmaker ausmacht. Doch selbst ein überzeugendes Profil garantiert noch keinen Erfolg. Entscheidend ist, ob der Kandidat auch zur Kanzlei und ihrem Umfeld passt. In Teil 2 betrachten wir deshalb die Übertragbarkeit von Erfolg, typische Fehlbesetzungen und die Frage, was daraus für die Rekrutierung von Partnern folgt.

In Teil 1 haben wir gezeigt, warum fachliche Exzellenz allein für einen erfolgreichen General Counsel nicht ausreicht. Entscheidend ist seine Fähigkeit, im Spannungsfeld zwischen Recht, Geschäft, Risiko und Governance wirksam zu sein – und wie sich diese Anforderungen mit 3E und den 4 Drives erfassen lassen. Doch wie zeigt sich das in der Praxis? Teil 2 betrachtet typische Fehlbesetzungen, den Einfluss des Unternehmenskontextes und die Konsequenzen für eine präzise Rekrutierung.

4. Typische Fehlbesetzungen

Aus der Kombination von 3E und 4 Drives lassen sich typische Fehler erkennen:

Fall 1: Der Top-Jurist ohne Einfluss: Ein fachlich exzellenter Kandidat wird eingestellt. Er liefert korrekte Einschätzungen, wird jedoch in strategische Entscheidungen nicht einbezogen. Grund: schwacher Bond-Drive.

Fall 2: Der „Bremser“: Ein Kandidat mit starkem Defend-Drive, aber geringer geschäftlicher Orientierung. Er minimiert Risiken konsequent, blockiert jedoch unternehmerische Entwicklungen.

Fall 3: Der Business-orientierte Jurist ohne Rückgrat: Ein Kandidat versteht das Geschäft sehr gut, ist jedoch nicht bereit, klare Grenzen zu setzen.

Folge: kurzfristig gute Integration, langfristig steigende Risiken.

Fall 4: Der falsche Kontext: Ein Kandidat aus einem stark regulierten Umfeld wechselt in ein unternehmerisch geprägtes Unternehmen – oder umgekehrt. Die Erwartungen an Risiko, Geschwindigkeit und Entscheidungslogik unterscheiden sich erheblich.

5. Der Kontext entscheidet

Der Erfolg eines General Counsel hängt stark vom Umfeld ab:

• Wie risikobereit ist das Unternehmen?
• Wie wird mit Konflikten umgegangen?
• Welche Rolle spielt Governance?

Ein Kandidat mit starkem Defend-Profil passt nicht in ein Umfeld, das bewusst Risiken eingeht.
Ein stark unternehmerisch geprägter General Counsel wird sich in einem stark regulierten Umfeld schwertun.

6. Was bedeutet das für die Rekrutierung?

Die Auswahl eines General Counsel erfordert eine systematische Analyse auf zwei Ebenen:

1. 3E-Bewertung: Ist der Kandidat grundsätzlich geeignet?
2. Drive-Matching: Passt das Profil zum Unternehmen?

Der kritische Punkt ist dabei die Balance:

• ausreichend Defend, ohne blockierend zu wirken
• starkes Bond, um Einfluss aufzubauen
• ausreichendes Comprehend, um das Geschäft zu verstehen
• stabile Ethik als Grundlage

7. Fazit

Der General Counsel ist keine klassische Expertenrolle. Er ist ein Systemanker.Fachliche Exzellenz ist notwendig, aber nicht ausreichend. Entscheidend ist die Fähigkeit, im Spannungsfeld zwischen Recht und Geschäft wirksam zu sein. Das 3E-Framework zeigt, ob ein Kandidat die notwendige Qualität mitbringt. Die 4 Drives zeigen, ob diese Qualität im konkreten Umfeld wirkt. Wer beide Ebenen kombiniert, erkennt nicht nur, wer juristisch überzeugt – sondern wer das Unternehmen tatsächlich stabilisieren und weiterentwickeln kann.

Die Besetzung der Position des General Counsel gehört zu den strategisch wichtigsten Entscheidungen eines Unternehmens. Kaum eine andere Funktion bewegt sich so konsequent im Spannungsfeld zwischen Recht, Geschäft, Risiko und Governance. Und dennoch zeigt die Praxis ein klares Muster: Viele General Counsel scheitern nicht an fehlender juristischer Kompetenz, sondern an einer falschen Passung zwischen Profil und Kontext.

Die klassische Logik der Rekrutierung greift hier zu kurz.

Ein überzeugender Lebenslauf, eine renommierte Ausbildung und Erfahrung in vergleichbaren Positionen sind notwendige Voraussetzungen. Sie sind jedoch nicht ausreichend, um die tatsächliche Eignung zu beurteilen.

Die Kombination aus dem 3E-Framework und den 4 Drives ermöglicht eine differenziertere Sicht – und erklärt, warum fachlich starke Juristen in dieser Rolle oft nicht die erwartete Wirkung entfalten.

1. Die Rolle des General Counsel wird systematisch unterschätzt

Der häufigste Fehler in der Rekrutierung von General Counsel liegt in einer verkürzten Rolleninterpretation: Der General Counsel wird primär als juristischer Experte verstanden. Diese Sicht ist nachvollziehbar – aber unvollständig.

Ein General Counsel ist nicht nur Rechtsberater. Er ist:

• Sparringspartner der Geschäftsleitung
• Übersetzer zwischen Recht und Geschäft
• Stabilitätsanker in kritischen Situationen
• Mitgestalter von Governance-Strukturen

Damit verschiebt sich die Anforderung deutlich: Nicht nur „Recht haben“ ist entscheidend, sondern „richtig wirken“.

2. 3E im Kontext des General Counsel

Auch in dieser Rolle bleibt das 3E-Framework zentral. Die Gewichtung ist jedoch spezifisch.

Expertise – Voraussetzung, aber nicht Differenzierungsfaktor: Juristische Exzellenz ist zwingend erforderlich. Ohne sie fehlt die Grundlage für jede weitere Wirkung. Gleichzeitig zeigt die Praxis: Auf dem Niveau, auf dem General Counsel rekrutiert werden, verfügen die meisten Kandidaten über vergleichbare fachliche Qualität. Expertise ist daher notwendige Bedingung – aber selten der entscheidende Differenzierungsfaktor.

Ethik – der zentrale Faktor: In keiner der bisher betrachteten Rollen ist Ethik so zentral wie beim General Counsel. Der Grund liegt in der Funktion: Der General Counsel ist häufig die letzte Instanz, wenn es um rechtliche und moralische Grenzfragen geht.

Er entscheidet oder beeinflusst Entscheidungen in Situationen, in denen:

• wirtschaftlicher Druck hoch ist
• rechtliche Grauzonen bestehen
• Reputationsrisiken drohen

Ethik bedeutet hier nicht nur Integrität im persönlichen Verhalten, sondern die Fähigkeit, auch unter Druck eine klare Linie zu halten. Ein General Counsel ohne starke Ethik wird zum Risiko für das Unternehmen.

Energie – Wirkung im System: Energie zeigt sich beim General Counsel weniger in Sichtbarkeit oder Aktivität nach aussen, sondern in der Fähigkeit, innerhalb des Systems zu wirken. Das bedeutet:

• Themen aktiv adressieren, bevor sie eskalieren
• in kritischen Situationen handlungsfähig bleiben
• komplexe Themen klar strukturieren und vorantreiben

Ein General Counsel mit geringer Energie wird zwar fachlich korrekt arbeiten, aber zu spät wirken.

3. Die 4 Drives – der entscheidende Unterschied

Während das 3E-Framework die Qualität des Kandidaten beschreibt, zeigen die 4 Drives, ob diese Qualität im Unternehmen wirksam wird. Beim General Counsel verschiebt sich die Gewichtung deutlich:

Defend – der dominante Drive: Der Drive „Defend“ ist in dieser Rolle zentral. Er beschreibt:

• das Bedürfnis nach Fairness und klaren Regeln
• die Fähigkeit, Systeme zu stabilisieren
• den Umgang mit Risiko und Unsicherheit

Ein General Counsel muss in der Lage sein, das Unternehmen zu schützen – nicht nur rechtlich, sondern auch strukturell. Gleichzeitig muss er akzeptieren, dass er nicht alle Risiken eliminieren kann. Die Balance ist entscheidend.

Bond – Einfluss ohne Hierarchie: General Counsel verfügen häufig über keine direkte Weisungsbefugnis gegenüber der Geschäftsleitung. Ihr Einfluss basiert auf Vertrauen. Der Drive „Bond“ beschreibt genau diese Fähigkeit:

• Beziehungen aufbauen
• Vertrauen entwickeln
• als Sparringspartner akzeptiert werden

Ein General Counsel ohne Bond wird gehört, aber nicht einbezogen.

Comprehend – Verständnis des Geschäfts: Juristische Lösungen sind nur dann wirksam, wenn sie das Geschäftsmodell berücksichtigen. Der Drive „Comprehend“ ist daher zentral:

• Wie funktioniert das Geschäft?
• Wo liegen die wirtschaftlichen Treiber?
• Welche Risiken sind akzeptabel?

Ein General Counsel, der das Geschäft nicht versteht, wird als Bremser wahrgenommen.

Acquire – bewusst sekundär: Im Gegensatz zu Partnerrollen spielt der Drive „Acquire“ eine untergeordnete Rolle. Ein zu stark ausgeprägter Acquire-Drive kann sogar problematisch sein, wenn er zu stark auf Status oder Macht fokussiert ist.

Die Kombination von 3E und 4 Drives zeigt, welche Anforderungen ein General Counsel erfüllen muss. Entscheidend ist jedoch, wie diese Faktoren zusammenspielen – und ob das Profil zum konkreten Unternehmensumfeld passt. In Teil 2 betrachten wir deshalb typische Fehlbesetzungen, die Bedeutung des Kontextes und die Frage, was daraus für die Rekrutierung eines General Counsel folgt.

In Teil 1 haben wir gezeigt, warum der Head Tax eine hybride Rolle zwischen fachlicher Exzellenz, Führung, Steuerung und Risikomanagement ist – und wie sich diese Anforderungen mit 3E und den 4 Drives erfassen lassen.

Doch wie zeigt sich das in der Praxis? Teil 2 betrachtet typische Fehlbesetzungen, den Einfluss des Unternehmenskontextes und die Konsequenzen für eine präzise Rekrutierung.

4. Typische Fehlbesetzungen

Aus der Kombination von 3E und 4 Drives ergeben sich typische Muster:

Fall 1: Der brillante Spezialist: Ein fachlich exzellenter Steuerexperte wird Head Tax. Er löst komplexe Fragen, vernachlässigt jedoch Steuerung und Kommunikation. Folge: operative Stärke, aber fehlende Führung.

Fall 2: Der Manager ohne Tiefe: Ein Kandidat mit starker Führungserfahrung, aber begrenzter fachlicher Tiefe. Er strukturiert das Team gut, verliert jedoch an Glaubwürdigkeit bei komplexen Themen.

Fall 3: Der Risikovermeider: Ein Kandidat mit starkem Defend-Drive, aber geringer unternehmerischer Orientierung. Folge: Entscheidungen werden verzögert oder vermieden.

Fall 4: Der falsche Kontext: Ein Kandidat aus einem stark strukturierten Konzern wechselt in ein unternehmerisch geprägtes Umfeld oder umgekehrt. Die Erwartungen an Geschwindigkeit, Autonomie und Risiko unterscheiden sich erheblich.

5. Die Bedeutung des Kontextes

Der Erfolg eines Head Tax hängt stark vom Umfeld ab:

• Grad der Internationalität: Je internationaler, desto wichtiger wird Comprehend.
• Komplexität der Struktur: Je komplexer, desto wichtiger werden Comprehend und Bond.
• Risikobereitschaft des Unternehmens: Je geringer die Risikobereitschaft, desto wichtiger wird Defend.
• Rolle des CFO: Je weniger Einfluss der CFO in der Organisation hat, desto wichtiger wird Bond.

6. Was bedeutet das für die Rekrutierung?

Eine präzise Besetzung erfordert die Kombination beider Modelle:

1. 3E-Analyse: Bringt der Kandidat die notwendige Qualität mit?
2. Drive-Profil des Kandidaten: Was treibt ihn an?
3. Drive-Profil des Unternehmens: Welche Anforderungen bestehen tatsächlich?
4. Matching: Wo entsteht ein stabiler Fit?

Der entscheidende Punkt ist die Balance zwischen:

• fachlicher Tiefe
• Steuerungskompetenz
• Risikobewusstsein
• Einflussfähigkeit

7. Fazit

Der Head Tax ist eine hybride Rolle. Er ist weder reiner Spezialist noch klassische Führungskraft. Er ist ein Systemarchitekt, der fachliche Tiefe mit Steuerung, Kommunikation und Risikomanagement verbindet. Das 3E-Framework zeigt, ob ein Kandidat die notwendige Qualität mitbringt. Die 4 Drives zeigen, ob diese Qualität im konkreten Umfeld wirksam wird. Wer beide Ebenen kombiniert, erkennt nicht nur, wer fachlich überzeugt, sondern wer die Komplexität eines Konzerns nachhaltig steuern kann.

Die Position des Head Tax gehört zu den anspruchsvollsten Rollen im Corporate-Bereich. Kaum eine Funktion vereint so viele Anforderungen gleichzeitig:

• hohe fachliche Tiefe
• globale Komplexität
• enge Verzahnung mit Finance, Legal und Business
• Verantwortung für Risiken mit potenziell erheblichen finanziellen und reputativen Auswirkungen

Und dennoch zeigt die Praxis ein klares Muster: Viele Besetzungen auf Head-Tax-Level erfüllen die Erwartungen nur teilweise. Nicht, weil die Kandidaten fachlich nicht geeignet wären. Sondern weil die Rolle selbst häufig falsch verstanden wird. Der Head Tax ist weder ein reiner Spezialist noch eine klassische Führungsrolle. Er ist eine hybride Funktion – und genau darin liegt die Herausforderung. Die Kombination aus dem 3E-Framework und den 4 Drives macht diese Dynamik sichtbar.

1. Die typische Fehlannahme: „Der beste Steuerexperte wird Head Tax“

In vielen Unternehmen erfolgt die Besetzung nach einer naheliegenden Logik: Der fachlich stärkste Kandidat wird in die Führungsrolle befördert oder rekrutiert. Diese Logik ist nachvollziehbar, aber unzureichend. Der Grund ist, dass sich die Anforderungen mit der Rolle fundamental verändern:

• weg von Einzelfalllösungen
• hin zu Systemverantwortung
• weg von Detailtiefe
• hin zu Steuerung, Priorisierung und Kommunikation

Der Head Tax ist nicht mehr derjenige, der die beste Lösung entwickelt, sondern derjenige, der sicherstellt, dass die richtigen Lösungen entstehen.

2. 3E im Kontext des Head Tax

Auch hier bleibt das 3E-Framework die Grundlage. Die Gewichtung verschiebt sich jedoch.

Expertise – Grundlage, aber mit veränderter Funktion. Fachliche Exzellenz bleibt zwingend erforderlich. Ohne sie fehlt die Glaubwürdigkeit gegenüber:

• internen Stakeholdern (CFO, Legal, Business)
• externen Partnern (Berater, Behörden)

Gleichzeitig verändert sich die Rolle der Expertise: Der Head Tax muss nicht jede Detailfrage selbst lösen. Er muss beurteilen können, welche Fragen kritisch sind – und wie sie adressiert werden. Expertise wird zur Steuerungskompetenz.

Energie – vom Problemlöser zum Treiber. Energie zeigt sich beim Head Tax weniger in operativer Umsetzung, sondern in der Fähigkeit, Themen aktiv zu treiben:

• Initiierung von Projekten (z. B. neue regulatorische Anforderungen)
• Koordination globaler Aktivitäten
• Durchsetzung von Prioritäten

Ein Head Tax mit geringer Energie wird reaktiv. Themen werden abgearbeitet, nicht gestaltet.

Ethik – Stabilität unter Druck. Steuerthemen bewegen sich häufig im Spannungsfeld zwischen Optimierung und regulatorischen Grenzen. Der Head Tax trägt Verantwortung für Entscheidungen, die:

• finanziell relevant sind
• regulatorisch sensibel sind
• reputationsrelevant sein können

Ethik zeigt sich hier in der Fähigkeit, klare Linien zu definieren und auch unter Druck einzuhalten. Ein Head Tax ohne starke ethische Grundlage wird zum Risiko.

3. Die 4 Drives – die eigentliche Differenzierung

Die Besonderheit der Head-Tax-Rolle wird erst durch die 4 Drives vollständig sichtbar.

Comprehend – der zentrale Treiber

Der Drive „Comprehend“ ist in dieser Rolle zentral. Er beschreibt:

• die Fähigkeit, komplexe Systeme zu verstehen
• Zusammenhänge zu erkennen
• langfristige Entwicklungen einzuordnen

Steuerfragen im Konzern sind selten isoliert. Sie betreffen:

• verschiedene Länder
• unterschiedliche Geschäftseinheiten
• komplexe regulatorische Rahmenbedingungen

Ein Head Tax ohne starken Comprehend-Drive wird diese Komplexität nicht ausreichend durchdringen.

Defend – Risikomanagement als Kernaufgabe

Der Drive „Defend“ ist beim Head Tax besonders ausgeprägt. Er zeigt sich in:

• Risikobewusstsein
• Strukturierung von Entscheidungsprozessen
• Sicherstellung von Compliance

Der Head Tax ist in vielen Organisationen die letzte Instanz, bevor steuerliche Risiken real werden.

Ein zu schwach ausgeprägter Defend-Drive führt zu riskanten Entscheidungen. Ein zu stark ausgeprägter Defend führt zu keinen Entscheidungen beziehungsweise zu Stillstand.

Bond – Wirkung im Netzwerk

Der Head Tax arbeitet selten isoliert. Seine Wirkung hängt davon ab, wie gut er:

• mit dem CFO zusammenarbeitet
• das Business versteht
• externe Berater steuert

Der Drive „Bond“ beschreibt diese Fähigkeit. Ein Head Tax ohne Bond wird fachlich korrekt arbeiten – aber wenig Einfluss haben.

Acquire – begrenzt relevant

Der Drive „Acquire“ spielt eine untergeordnete Rolle. Ein zu stark ausgeprägter Acquire-Drive kann sogar problematisch sein, wenn er zu stark auf Status oder interne Positionierung ausgerichtet ist.

Die Kombination von 3E und 4 Drives zeigt, welche Anforderungen ein Head Tax erfüllen muss. Entscheidend ist jedoch, wie sich unterschiedliche Ausprägungen in der Praxis auswirken. In Teil 2 betrachten wir deshalb typische Fehlbesetzungen, die Bedeutung des Unternehmenskontextes und die Frage, was daraus für die Rekrutierung eines Head Tax folgt.

Warum die besten Kandidaten oft die falschen sind (Teil 2)

Teil 1 hat gezeigt: Auch Kandidaten mit starken 3E-Profilen scheitern, wenn das Umfeld nicht zu ihrer Motivationsstruktur passt. Entscheidend ist daher nicht nur, wer geeignet ist, sondern unter welchen Bedingungen diese Eignung wirksam wird.

4. 3E beantwortet „wer“ – 4 Drives beantworten „wo“

Aus dieser Beobachtung ergibt sich eine zentrale Erkenntnis: 3E beantwortet die Frage, ob jemand grundsätzlich geeignet ist. Die 4 Drives beantworten die Frage, wo diese Person erfolgreich sein wird.

Anders formuliert: Ein Kandidat mit starken 3E-Werten ist ein potenzieller Leistungsträger. Ob er diese Leistung entfalten kann, hängt vom Kontext ab. Diese Unterscheidung ist entscheidend. Denn viele Fehlbesetzungen entstehen nicht, weil die falsche Person gewählt wurde, sondern weil die richtige Person im falschen Umfeld platziert wurde.

5. Typische Muster in der Praxis

In der Praxis lassen sich wiederkehrende Muster beobachten:

Mismatch im Bereich „Acquire“

Ein Kandidat mit starkem Leistungs- und Statusfokus trifft auf eine Organisation, in der Leistung nur begrenzt differenziert wird.

Folge: Frustration, nachlassende Motivation, mittelfristiger Wechsel.

Mismatch im Bereich „Bond“

Ein teamorientierter Kandidat wechselt in ein stark individualistisches Umfeld.

Folge: fehlende Integration, geringe Bindung, sinkende Leistungsbereitschaft.

Mismatch im Bereich „Comprehend“

Ein intellektuell neugieriger Kandidat übernimmt eine Rolle mit repetitiven Aufgaben.

Folge: Unterforderung, sinkende Qualität, innere Kündigung.

Mismatch im Bereich „Defend“

Ein Kandidat mit hohem Bedürfnis nach Fairness und Klarheit trifft auf eine politisch geprägte Organisation.

Folge: Vertrauensverlust, steigende Unsicherheit, frühzeitiger Ausstieg.

6. Die Konsequenz für die Rekrutierung

Wer nachhaltig rekrutieren will, muss beide Ebenen kombinieren.

Das bedeutet konkret:

1. 3E sauber evaluieren
   → Wer ist grundsätzlich geeignet?
2. Drive-Profil des Kandidaten verstehen
   → Was braucht diese Person?
3. Organisation realistisch analysieren
   → Was bietet das Umfeld tatsächlich?
4. Beides zusammenführen
   → Wo entsteht ein stabiler Fit?

Der kritische Punkt ist dabei die Ehrlichkeit in der Analyse. Organisationen werden oft besser dargestellt, als sie sind. Kandidaten zeigen sich in Interviews häufig angepasst. Beides führt zu verzerrten Bildern. Die Qualität der Entscheidung hängt davon ab, wie präzise diese Realität erfasst wird.

7. Der häufigste Fehler: Fokus nur auf die Person

Viele Rekrutierungsprozesse sind einseitig aufgebaut:

• Lebenslauf
• Interviews
• Referenzen

Alles dreht sich um die Frage: Ist diese Person gut? Eine zweite Frage wird dabei oft zu wenig gestellt: Passt diese Person mit ihren Bedürfnissen in ein spezifisches Umfeld – zum aktuellen Zeitpunkt? Ohne diese zweite Frage bleibt die Analyse unvollständig.

8. Was das für verschiedene Rollen bedeutet

Die Bedeutung der einzelnen Drives sind funktiosbezogen:

• Partner in Kanzleien benötigen oft eine hohe Ausprägung im Bereich Acquire und Bond
• Führungskräfte müssen zusätzlich Defend erfüllen, da sie Systeme stabilisieren
• Spezialisten benötigen häufig ein starkes Comprehend-Profil

Das erklärt, warum Kandidaten in einigen Rolle funktionieren, in anderen aber nicht.

9. Fazit

Das 3E-Framework ist ein präzises Instrument zur Beurteilung von Kandidaten. Es zeigt, wer Energie, Expertise und Ethik mitbringt – und damit grundsätzlich geeignet ist. Die 4 Drives erweitern diese Sicht um eine vitale Dimension: den Kontext. Die Kombination beider Modelle ermöglicht eine fundiertere Antwort auf die zentrale Frage jeder Rekrutierung: Nicht nur, wer gut ist – sondern wer wo erfolgreich sein wird. Wer diese Unterscheidung berücksichtigt, reduziert Fehlbesetzungen und schafft so die Grundlage für nachhaltige Besetzungen.

Erfolgreiche Rekrutierungen sind kein Zufall. Und dennoch zeigt die Praxis ein wiederkehrendes Muster: Kandidaten mit überzeugenden Lebensläufen, hoher fachlicher Kompetenz und starken Referenzen scheitern in neuen Rollen – oft nicht sofort, sondern nach 12 bis 24 Monaten.

Die naheliegende Erklärung ist schnell gefunden: falsche Einschätzung, ungenügende Due Diligence, unklare Erwartungen. Diese Faktoren spielen eine Rolle. Sie erklären jedoch nicht, warum Fehlbesetzungen selbst dann auftreten, wenn der Rekrutierungsprozess professionell durchgeführt wurde.

Der Grund liegt tiefer. Nach unserer Erfahrung im Executive Search lässt sich dieses Phänomen auf zwei Ebenen zurückführen, die häufig getrennt betrachtet werden, aber zusammengehören: das 3E-Framework (Energie, Expertise, Ethik) der Ulrich Associates AG und die vier grundlegenden Motivationsfaktoren, die sogenannten 4 Drives, basierend auf den Arbeiten von Paul R. Lawrence und Nitin Nohria.

Das 3E-Framework beantwortet die Frage, wer grundsätzlich geeignet ist. Die 4 Drives beantworten die Frage, unter welchen Bedingungen diese Eignung wirksam wird.

Erst die Kombination beider Modelle ermöglicht eine präzise Beurteilung.

1. Das 3E-Framework – notwendig, aber nicht ausreichend

 Das 3E-Framework beschreibt die drei Dimensionen, die langfristige Leistungsträger ausmachen: Energie (für Tatkraft und Umsetzung), Expertise (fachliche und strategische Substanz) und Ethik (Integrität und Verlässlichkeit). Die Praxis zeigt: Fehlt eine dieser Dimensionen, verliert das Profil an Wirkung. Das Modell ist nicht kompensatorisch.

Doch die 3E erklären nur einen Teil des Erfolgs. Ein Kandidat kann in allen drei Dimensionen stark sein – und trotzdem scheitern.

Warum? Weil 3E beschreibt, was eine Person kann und wie sie handelt. Es sagt jedoch nichts darüber aus, ob die Rahmenbedingungen dazu passen.

2. Die 4 Drives – die oft unterschätzte zweite Ebene

Die 4 Drives beschreiben grundlegende menschliche Bedürfnisse, die Verhalten und Motivation steuern:

• Acquire: das Bedürfnis nach Leistung, Status und Anerkennung
• Bond: das Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Beziehungen
• Comprehend: das Bedürfnis nach Sinn und intellektueller Herausforderung
• Defend: das Bedürfnis nach Fairness, Sicherheit und Klarheit

Diese Faktoren sind nicht optional. Sie wirken – unabhängig davon, ob sie bewusst adressiert werden oder nicht.

Der entscheidende Punkt ist: Organisationen unterscheiden sich stark darin, wie gut sie diese Bedürfnisse erfüllen.

Und genau hier entsteht der Fit – oder eben der Bruch.

3. Warum starke Kandidaten scheitern

Eine der häufigsten Fehlannahmen in der Rekrutierung lautet: „Wenn jemand gut ist, wird er überall erfolgreich sein.“ Dies stimmt jedoch nicht.

Beispiel: Ein Partner aus einer internationalen Kanzlei mit hoher Energie, starker Expertise und überzeugender Ethik wechselt in eine kleinere Boutique. Fachlich passt alles. Die Erwartungen sind klar. Die Gespräche verliefen positiv. Nach rund 18 Monaten verlässt die Person die Kanzlei.

Analyse: Die Person war es gewohnt, in einem stark kompetitiven Umfeld zu arbeiten, in dem individuelle Leistung sichtbar belohnt wurde (Acquire). Gleichzeitig waren Entscheidungsprozesse klar strukturiert (Defend).

Die neue Kanzlei hingegen war stärker teamorientiert (Bond), mit flacheren Strukturen und weniger klar definierten Leistungsmechanismen.

Das Problem war nicht die Person. Das Problem war nicht die Kanzlei. Das Problem war der fehlende Fit auf Ebene der Drives.

Das von Paul R. Lawrence und Nitin Nohria entwickelte Modell der „4 Drives“ geht davon aus, dass menschliches Verhalten auf vier grundlegenden, evolutionär verankerten Bedürfnissen basiert. Diese sind universell, wirken gleichzeitig und steuern Motivation unabhängig von Kultur oder Funktion.

Das erste Bedürfnis ist das Streben nach Erwerb und Status (Acquire). Es beschreibt den Wunsch, materielle und immaterielle Güter zu erlangen und sich im Vergleich zu anderen zu verbessern.

Das zweite Bedürfnis ist das Streben nach Zugehörigkeit (Bond). Menschen wollen Teil von Gruppen sein, Beziehungen aufbauen und Vertrauen erleben.

Das dritte Bedürfnis ist das Streben nach Verständnis (Comprehend). Es umfasst den Wunsch, die Welt zu verstehen, Probleme zu lösen und sinnvolle Beiträge zu leisten.

Das vierte Bedürfnis ist das Streben nach Sicherheit und Fairness (Defend). Es zeigt sich im Bedürfnis nach Stabilität, Gerechtigkeit und dem Schutz eigener Interessen.

Entscheidend ist: Diese vier Drives sind nicht hierarchisch und nicht substituierbar. Motivation entsteht nur dann nachhaltig, wenn alle vier gleichzeitig angesprochen werden. Ein Ungleichgewicht führt zwangsläufig zu Spannungen – selbst wenn einzelne Bedürfnisse stark erfüllt sind.

Für Organisationen bedeutet dies, dass Motivation nicht durch einzelne Massnahmen gesteuert werden kann. Vielmehr erfordert sie ein ganzheitliches Verständnis der vier grundlegenden Bedürfnisse und deren Zusammenspiel.

Das 3E-Framework hat sich in unserer Executive-Search-Praxis als äusserst wirkungsvoll erwiesen, weil es auf den Kern reduziert, was langfristige Leistungsträger ausmacht: Energie, Expertise und Ethik.

Doch wie jedes Modell wird es in der Praxis manchmal falsch interpretiert oder verkürzt angewendet. Diese Fehlinterpretationen führen dazu, dass Unternehmen zwar formal „nach 3E rekrutieren“, aber faktisch dennoch falsche Entscheidungen treffen.

Im Folgenden zeigen wir die häufigsten Denkfehler – und wie man sie vermeidet.

Fehlinterpretation 1: Energie = Extroversion

Energie wird oft mit Lautstärke, Dominanz oder extrovertierter Präsenz verwechselt. Dabei hat Energie nichts mit Persönlichkeitstypen zu tun.

Energie bedeutet Handlungskraft – egal ob leise oder laut.

Typischer Fehler: Ein zurückhaltender, aber konsequenter Performer wird unterschätzt, während ein charismatischer Selbstdarsteller überschätzt wird.

Wie vermeiden?

• Auf konkrete Beispiele achten: Was hat die Person initiiert? Was umgesetzt?
• Nicht auf Auftritt, sondern auf Output achten.

Fehlinterpretation 2: Expertise = viele Jahre Erfahrung

Jahre sind kein Indikator für Exzellenz. Expertise ist die Fähigkeit, Wissen in Resultate zu übersetzen – nicht die Anzahl Jahre im Lebenslauf.

Typischer Fehler: Seniorprofile werden im Bereich Expertise höher gewichtet, obwohl ein jüngerer Kandidat deutlich mehr strategische Tiefe besitzt.

Wie vermeiden?

• Arbeitsproben, Cases und Tests statt CVs.
• Expertise in Fähigkeiten + Denkstrukturen + Verlässlichkeit messen.

Fehlinterpretation 3:  Ethik kann man noch entwickeln

Dies ist der gefährlichste Irrtum. Fachliche Skills lassen sich trainieren – Integrität nicht.

Typischer Fehler: Er bewegt ich teilweise an der Grenze des Zumutbaren, aber er liefert. Solche Profile erzeugen hohe versteckte Kosten und schaden dem Team.

Wie vermeiden?

• Referenzen auf Verhalten und Werte ausrichten.
• Früh prüfen: Wie geht die Person mit Konflikten, Fehlern und Macht um?

Fehlinterpretation 4: Wenn zwei E sehr stark sind, kann das dritte schwach sein

Das 3E-Modell ist nicht kompensatorisch.

• Energie + Expertise ohne Ethik erzeugen toxische Hochleister
• Expertise + Ethik ohne Energie erzeugen Leistungsträger ohne Wirkung
• Energie + Ethik ohne Expertise erzeugen gut gemeinte Fehlentscheidungen

Wie vermeiden?

• Alle drei Dimensionen gleichzeitig bewerten.
• Kandidaten nicht „schönreden“, wenn ein E klar fehlt.

Fehlinterpretation 5: 3E reicht – der Kontext spielt keine Rolle

Das 3E-Modell beantwortet wer geeignet ist – nicht wofür. Ein Kandidat kann hervorragende 3E-Werte besitzen und dennoch scheitern, wenn der Kontext nicht passt (Unternehmenskultur, Teamreife, Marktphase).

Typischer Fehler: Ein High-Energy-Profil scheitert in einer stabilitätsorientierten Organisation.

Wie vermeiden?

• 3E immer mit Kontextdiagnostik koppeln.
• Investment Thesis verwenden: Warum diese Person – für diese Rolle – zu diesem Zeitpunkt?

Fazit

Das 3E-Modell ist ein kraftvolles Instrument – aber nur, wenn es reflektiert angewendet wird. Wer die Fehlinterpretationen kennt und vermeidet, gewinnt eine aussergewöhnlich präzise Sicht darauf, welche Kandidaten langfristig erfolgreich, wirksam und integer wirken werden.

In der Rekrutierung von Anwälten, Steuerexperten, Ärzten, CEOs und Verwaltungsräten spielt Fachkompetenz eine zentrale Rolle. Doch gerade in diesen Funktionen entscheidet ein anderer Faktor darüber, ob eine Besetzung langfristig tragfähig ist oder zum Risiko wird: Ethik.

Im 3E-Framework (Energie, Expertise, Ethik) bildet Ethik das Fundament des Profils. Sie umfasst Integrität, Redlichkeit und Werteorientierung – und beantwortet die entscheidende Frage, wie eine Person handelt, wenn Druck entsteht, Zielkonflikte auftreten oder persönliche Nachteile drohen.

Ethik lässt sich nicht im Lebenslauf ablesen und kaum nachträglich entwickeln. Daher ist sie im Rekrutierungsprozess zu prüfen.

Je verantwortungsvoller die Position, desto grösser sind die Entscheidungsspielräume und desto gravierender die Folgen der Entscheide.

Fachliche Fehler lassen sich teilweise korrigieren. Ethische Fehlentscheide besitzen eine andere Dimension. Diese schwächen Vertrauen und Glaubwürdigkeit – intern wie extern – und können langfristig nachwirken. Deshalb gilt im Executive Search: Ohne Ethik nützen Energy und Expertise nichts.

Warum Ethik im CV unsichtbar bleibt

Karrierestationen, Titel oder Referenzen sagen wenig darüber aus, wie jemand mit Macht, Verantwortung oder Grauzonen umgeht. Ethik zeigt sich nicht in Erfolgen, sondern in kritischen Situationen: bei Fehlern, unter Druck oder in Zielkonflikten.

Wie man im Rekrutierungsprozess Ethik erkennt

Der wichtigste Grundsatz lautet: Situationen statt Meinungen. Fragen nach Werten oder Integrität führen meist zu sozial erwünschten Antworten. Aussagekräftiger sind konkrete Beispiele aus der Praxis.

Eine bewährte Frage zur Evaluation von Ethik ist die Frage nach Fehlern. Sie zwingt Kandidaten zur Selbstreflexion – und zeigt, ob Verantwortung übernommen oder relativiert wird.

Beispiel 1: Ethik gegeben

Bei der Rekrutierung einer Kandidatin für ein Verwaltungsratsmandat stellte ich die Frage nach dem grössten beruflichen Fehler. Die Kandidatin schilderte ein konkretes Ereignis, bei dem eine von ihr getroffene Entscheidung zu einem substanziellen Reputationsschaden geführt hatte.

Die Antwort war bemerkenswert: Sie war transparent, sachlich und frei von Beschönigungen. Die Kandidatin übernahm die Verantwortung, benannte die Konsequenzen und reflektierte offen, was sie daraus gelernt hatte. Es gab keine Schuldzuweisungen, keine Relativierung, keine Ausflüchte.

Genau hier zeigt sich Ethik: nicht im Vermeiden von Fehlern, sondern im ehrlichen Umgang mit ihnen. Integrität und Redlichkeit werden sichtbar, wenn jemand Verantwortung übernimmt – auch dann, wenn es unangenehm ist.

Beispiel 2: Ethik fragwürdig

Ein anderes Bild zeigte sich bei der Rekrutierung eines Partners für eine kleinere Anwaltskanzlei. Ein Kandidat bekundete zunächst Interesse an der Position, bat mich jedoch, vorgängig abzuklären, ob die Kanzlei nicht auch an einem Zusammenschluss mit seinem aktuellen Arbeitgeber, einer deutlich grösseren Kanzlei, interessiert wäre.

Ich klärte dies transparent mit meiner Klientin, welche ein solches Szenario klar verneinte. Im anschliessenden Gespräch mit der Klientin erklärte der Kandidat jedoch relativ zu Beginn, dass er weniger an der Position selbst interessiert sei, sondern aus seiner Sicht ein Zusammenschluss der Kanzleien sinnvoll wäre. Dieses Verhalten ist ethisch zumindest fragwürdig:

Der Kandidat nutzte den Rekrutierungsprozess, um ein eigenes strategisches Interesse zu platzieren und zwar entgegen der klar kommunizierten Interessen der Klientin. Werte wie Transparenz, Fairness und Loyalität gegenüber dem Prozess wurden damit unterlaufen.

Beide Beispiele trugen sich vor rund drei Jahren zu. Die Person in Beispiel 1 wurde in der Zwischenzeit mehrmals befördert. Die Person in Beispiel 2 war kürzlich in eine öffentliche Kontroverse verwickelt.

Andere Fragen, mit welchen sich Ethik erfragen lassen:

• Gab es eine Situation, in der wirtschaftliche Interessen im Konflikt mit Ihren Überzeugungen standen und wie haben Sie entschieden?
• Wann mussten Sie bewusst gegen kurzfristige Vorteile entscheiden?

Massgebend sind nicht die getroffenen Entscheidungen, sondern die Begründungen, Verantwortungsübernahmen und Reflexionen.

Fazit

Ethik ist ein vitaler Faktor in der Rekrutierung von Vertrauens- und Führungsfunktionen. Sie zeigt sich nicht im Lebenslauf, sondern im Umgang mit Fehlern, Konflikten und Macht. Wer Ethik prüfen will, muss nach realen Situationen fragen und genau zuhören.