Ansichten
und Hintergründe

Warum die besten Kandidaten oft die falschen sind (Teil 2)

Teil 1 hat gezeigt: Auch Kandidaten mit starken 3E-Profilen scheitern, wenn das Umfeld nicht zu ihrer Motivationsstruktur passt. Entscheidend ist daher nicht nur, wer geeignet ist, sondern unter welchen Bedingungen diese Eignung wirksam wird.

4. 3E beantwortet „wer“ – 4 Drives beantworten „wo“

Aus dieser Beobachtung ergibt sich eine zentrale Erkenntnis: 3E beantwortet die Frage, ob jemand grundsätzlich geeignet ist. Die 4 Drives beantworten die Frage, wo diese Person erfolgreich sein wird.

Anders formuliert: Ein Kandidat mit starken 3E-Werten ist ein potenzieller Leistungsträger. Ob er diese Leistung entfalten kann, hängt vom Kontext ab. Diese Unterscheidung ist entscheidend. Denn viele Fehlbesetzungen entstehen nicht, weil die falsche Person gewählt wurde, sondern weil die richtige Person im falschen Umfeld platziert wurde.

5. Typische Muster in der Praxis

In der Praxis lassen sich wiederkehrende Muster beobachten:

Mismatch im Bereich „Acquire“

Ein Kandidat mit starkem Leistungs- und Statusfokus trifft auf eine Organisation, in der Leistung nur begrenzt differenziert wird.

Folge: Frustration, nachlassende Motivation, mittelfristiger Wechsel.

Mismatch im Bereich „Bond“

Ein teamorientierter Kandidat wechselt in ein stark individualistisches Umfeld.

Folge: fehlende Integration, geringe Bindung, sinkende Leistungsbereitschaft.

Mismatch im Bereich „Comprehend“

Ein intellektuell neugieriger Kandidat übernimmt eine Rolle mit repetitiven Aufgaben.

Folge: Unterforderung, sinkende Qualität, innere Kündigung.

Mismatch im Bereich „Defend“

Ein Kandidat mit hohem Bedürfnis nach Fairness und Klarheit trifft auf eine politisch geprägte Organisation.

Folge: Vertrauensverlust, steigende Unsicherheit, frühzeitiger Ausstieg.

6. Die Konsequenz für die Rekrutierung

Wer nachhaltig rekrutieren will, muss beide Ebenen kombinieren.

Das bedeutet konkret:

1. 3E sauber evaluieren
   → Wer ist grundsätzlich geeignet?
2. Drive-Profil des Kandidaten verstehen
   → Was braucht diese Person?
3. Organisation realistisch analysieren
   → Was bietet das Umfeld tatsächlich?
4. Beides zusammenführen
   → Wo entsteht ein stabiler Fit?

Der kritische Punkt ist dabei die Ehrlichkeit in der Analyse. Organisationen werden oft besser dargestellt, als sie sind. Kandidaten zeigen sich in Interviews häufig angepasst. Beides führt zu verzerrten Bildern. Die Qualität der Entscheidung hängt davon ab, wie präzise diese Realität erfasst wird.

7. Der häufigste Fehler: Fokus nur auf die Person

Viele Rekrutierungsprozesse sind einseitig aufgebaut:

• Lebenslauf
• Interviews
• Referenzen

Alles dreht sich um die Frage: Ist diese Person gut? Eine zweite Frage wird dabei oft zu wenig gestellt: Passt diese Person mit ihren Bedürfnissen in ein spezifisches Umfeld – zum aktuellen Zeitpunkt? Ohne diese zweite Frage bleibt die Analyse unvollständig.

8. Was das für verschiedene Rollen bedeutet

Die Bedeutung der einzelnen Drives sind funktiosbezogen:

• Partner in Kanzleien benötigen oft eine hohe Ausprägung im Bereich Acquire und Bond
• Führungskräfte müssen zusätzlich Defend erfüllen, da sie Systeme stabilisieren
• Spezialisten benötigen häufig ein starkes Comprehend-Profil

Das erklärt, warum Kandidaten in einigen Rolle funktionieren, in anderen aber nicht.

9. Fazit

Das 3E-Framework ist ein präzises Instrument zur Beurteilung von Kandidaten. Es zeigt, wer Energie, Expertise und Ethik mitbringt – und damit grundsätzlich geeignet ist. Die 4 Drives erweitern diese Sicht um eine vitale Dimension: den Kontext. Die Kombination beider Modelle ermöglicht eine fundiertere Antwort auf die zentrale Frage jeder Rekrutierung: Nicht nur, wer gut ist – sondern wer wo erfolgreich sein wird. Wer diese Unterscheidung berücksichtigt, reduziert Fehlbesetzungen und schafft so die Grundlage für nachhaltige Besetzungen.

Erfolgreiche Rekrutierungen sind kein Zufall. Und dennoch zeigt die Praxis ein wiederkehrendes Muster: Kandidaten mit überzeugenden Lebensläufen, hoher fachlicher Kompetenz und starken Referenzen scheitern in neuen Rollen – oft nicht sofort, sondern nach 12 bis 24 Monaten.

Die naheliegende Erklärung ist schnell gefunden: falsche Einschätzung, ungenügende Due Diligence, unklare Erwartungen. Diese Faktoren spielen eine Rolle. Sie erklären jedoch nicht, warum Fehlbesetzungen selbst dann auftreten, wenn der Rekrutierungsprozess professionell durchgeführt wurde.

Der Grund liegt tiefer. Nach unserer Erfahrung im Executive Search lässt sich dieses Phänomen auf zwei Ebenen zurückführen, die häufig getrennt betrachtet werden, aber zusammengehören: das 3E-Framework (Energie, Expertise, Ethik) der Ulrich Associates AG und die vier grundlegenden Motivationsfaktoren, die sogenannten 4 Drives, basierend auf den Arbeiten von Paul R. Lawrence und Nitin Nohria.

Das 3E-Framework beantwortet die Frage, wer grundsätzlich geeignet ist. Die 4 Drives beantworten die Frage, unter welchen Bedingungen diese Eignung wirksam wird.

Erst die Kombination beider Modelle ermöglicht eine präzise Beurteilung.

1. Das 3E-Framework – notwendig, aber nicht ausreichend

 Das 3E-Framework beschreibt die drei Dimensionen, die langfristige Leistungsträger ausmachen: Energie (für Tatkraft und Umsetzung), Expertise (fachliche und strategische Substanz) und Ethik (Integrität und Verlässlichkeit). Die Praxis zeigt: Fehlt eine dieser Dimensionen, verliert das Profil an Wirkung. Das Modell ist nicht kompensatorisch.

Doch die 3E erklären nur einen Teil des Erfolgs. Ein Kandidat kann in allen drei Dimensionen stark sein – und trotzdem scheitern.

Warum? Weil 3E beschreibt, was eine Person kann und wie sie handelt. Es sagt jedoch nichts darüber aus, ob die Rahmenbedingungen dazu passen.

2. Die 4 Drives – die oft unterschätzte zweite Ebene

Die 4 Drives beschreiben grundlegende menschliche Bedürfnisse, die Verhalten und Motivation steuern:

• Acquire: das Bedürfnis nach Leistung, Status und Anerkennung
• Bond: das Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Beziehungen
• Comprehend: das Bedürfnis nach Sinn und intellektueller Herausforderung
• Defend: das Bedürfnis nach Fairness, Sicherheit und Klarheit

Diese Faktoren sind nicht optional. Sie wirken – unabhängig davon, ob sie bewusst adressiert werden oder nicht.

Der entscheidende Punkt ist: Organisationen unterscheiden sich stark darin, wie gut sie diese Bedürfnisse erfüllen.

Und genau hier entsteht der Fit – oder eben der Bruch.

3. Warum starke Kandidaten scheitern

Eine der häufigsten Fehlannahmen in der Rekrutierung lautet: „Wenn jemand gut ist, wird er überall erfolgreich sein.“ Dies stimmt jedoch nicht.

Beispiel: Ein Partner aus einer internationalen Kanzlei mit hoher Energie, starker Expertise und überzeugender Ethik wechselt in eine kleinere Boutique. Fachlich passt alles. Die Erwartungen sind klar. Die Gespräche verliefen positiv. Nach rund 18 Monaten verlässt die Person die Kanzlei.

Analyse: Die Person war es gewohnt, in einem stark kompetitiven Umfeld zu arbeiten, in dem individuelle Leistung sichtbar belohnt wurde (Acquire). Gleichzeitig waren Entscheidungsprozesse klar strukturiert (Defend).

Die neue Kanzlei hingegen war stärker teamorientiert (Bond), mit flacheren Strukturen und weniger klar definierten Leistungsmechanismen.

Das Problem war nicht die Person. Das Problem war nicht die Kanzlei. Das Problem war der fehlende Fit auf Ebene der Drives.

Das von Paul R. Lawrence und Nitin Nohria entwickelte Modell der „4 Drives“ geht davon aus, dass menschliches Verhalten auf vier grundlegenden, evolutionär verankerten Bedürfnissen basiert. Diese sind universell, wirken gleichzeitig und steuern Motivation unabhängig von Kultur oder Funktion.

Das erste Bedürfnis ist das Streben nach Erwerb und Status (Acquire). Es beschreibt den Wunsch, materielle und immaterielle Güter zu erlangen und sich im Vergleich zu anderen zu verbessern.

Das zweite Bedürfnis ist das Streben nach Zugehörigkeit (Bond). Menschen wollen Teil von Gruppen sein, Beziehungen aufbauen und Vertrauen erleben.

Das dritte Bedürfnis ist das Streben nach Verständnis (Comprehend). Es umfasst den Wunsch, die Welt zu verstehen, Probleme zu lösen und sinnvolle Beiträge zu leisten.

Das vierte Bedürfnis ist das Streben nach Sicherheit und Fairness (Defend). Es zeigt sich im Bedürfnis nach Stabilität, Gerechtigkeit und dem Schutz eigener Interessen.

Entscheidend ist: Diese vier Drives sind nicht hierarchisch und nicht substituierbar. Motivation entsteht nur dann nachhaltig, wenn alle vier gleichzeitig angesprochen werden. Ein Ungleichgewicht führt zwangsläufig zu Spannungen – selbst wenn einzelne Bedürfnisse stark erfüllt sind.

Für Organisationen bedeutet dies, dass Motivation nicht durch einzelne Massnahmen gesteuert werden kann. Vielmehr erfordert sie ein ganzheitliches Verständnis der vier grundlegenden Bedürfnisse und deren Zusammenspiel.

Das 3E-Framework hat sich in unserer Executive-Search-Praxis als äusserst wirkungsvoll erwiesen, weil es auf den Kern reduziert, was langfristige Leistungsträger ausmacht: Energie, Expertise und Ethik.

Doch wie jedes Modell wird es in der Praxis manchmal falsch interpretiert oder verkürzt angewendet. Diese Fehlinterpretationen führen dazu, dass Unternehmen zwar formal „nach 3E rekrutieren“, aber faktisch dennoch falsche Entscheidungen treffen.

Im Folgenden zeigen wir die häufigsten Denkfehler – und wie man sie vermeidet.

Fehlinterpretation 1: Energie = Extroversion

Energie wird oft mit Lautstärke, Dominanz oder extrovertierter Präsenz verwechselt. Dabei hat Energie nichts mit Persönlichkeitstypen zu tun.

Energie bedeutet Handlungskraft – egal ob leise oder laut.

Typischer Fehler: Ein zurückhaltender, aber konsequenter Performer wird unterschätzt, während ein charismatischer Selbstdarsteller überschätzt wird.

Wie vermeiden?

• Auf konkrete Beispiele achten: Was hat die Person initiiert? Was umgesetzt?
• Nicht auf Auftritt, sondern auf Output achten.

Fehlinterpretation 2: Expertise = viele Jahre Erfahrung

Jahre sind kein Indikator für Exzellenz. Expertise ist die Fähigkeit, Wissen in Resultate zu übersetzen – nicht die Anzahl Jahre im Lebenslauf.

Typischer Fehler: Seniorprofile werden im Bereich Expertise höher gewichtet, obwohl ein jüngerer Kandidat deutlich mehr strategische Tiefe besitzt.

Wie vermeiden?

• Arbeitsproben, Cases und Tests statt CVs.
• Expertise in Fähigkeiten + Denkstrukturen + Verlässlichkeit messen.

Fehlinterpretation 3:  Ethik kann man noch entwickeln

Dies ist der gefährlichste Irrtum. Fachliche Skills lassen sich trainieren – Integrität nicht.

Typischer Fehler: Er bewegt ich teilweise an der Grenze des Zumutbaren, aber er liefert. Solche Profile erzeugen hohe versteckte Kosten und schaden dem Team.

Wie vermeiden?

• Referenzen auf Verhalten und Werte ausrichten.
• Früh prüfen: Wie geht die Person mit Konflikten, Fehlern und Macht um?

Fehlinterpretation 4: Wenn zwei E sehr stark sind, kann das dritte schwach sein

Das 3E-Modell ist nicht kompensatorisch.

• Energie + Expertise ohne Ethik erzeugen toxische Hochleister
• Expertise + Ethik ohne Energie erzeugen Leistungsträger ohne Wirkung
• Energie + Ethik ohne Expertise erzeugen gut gemeinte Fehlentscheidungen

Wie vermeiden?

• Alle drei Dimensionen gleichzeitig bewerten.
• Kandidaten nicht „schönreden“, wenn ein E klar fehlt.

Fehlinterpretation 5: 3E reicht – der Kontext spielt keine Rolle

Das 3E-Modell beantwortet wer geeignet ist – nicht wofür. Ein Kandidat kann hervorragende 3E-Werte besitzen und dennoch scheitern, wenn der Kontext nicht passt (Unternehmenskultur, Teamreife, Marktphase).

Typischer Fehler: Ein High-Energy-Profil scheitert in einer stabilitätsorientierten Organisation.

Wie vermeiden?

• 3E immer mit Kontextdiagnostik koppeln.
• Investment Thesis verwenden: Warum diese Person – für diese Rolle – zu diesem Zeitpunkt?

Fazit

Das 3E-Modell ist ein kraftvolles Instrument – aber nur, wenn es reflektiert angewendet wird. Wer die Fehlinterpretationen kennt und vermeidet, gewinnt eine aussergewöhnlich präzise Sicht darauf, welche Kandidaten langfristig erfolgreich, wirksam und integer wirken werden.

In der Rekrutierung von Anwälten, Steuerexperten, Ärzten, CEOs und Verwaltungsräten spielt Fachkompetenz eine zentrale Rolle. Doch gerade in diesen Funktionen entscheidet ein anderer Faktor darüber, ob eine Besetzung langfristig tragfähig ist oder zum Risiko wird: Ethik.

Im 3E-Framework (Energie, Expertise, Ethik) bildet Ethik das Fundament des Profils. Sie umfasst Integrität, Redlichkeit und Werteorientierung – und beantwortet die entscheidende Frage, wie eine Person handelt, wenn Druck entsteht, Zielkonflikte auftreten oder persönliche Nachteile drohen.

Ethik lässt sich nicht im Lebenslauf ablesen und kaum nachträglich entwickeln. Daher ist sie im Rekrutierungsprozess zu prüfen.

Je verantwortungsvoller die Position, desto grösser sind die Entscheidungsspielräume und desto gravierender die Folgen der Entscheide.

Fachliche Fehler lassen sich teilweise korrigieren. Ethische Fehlentscheide besitzen eine andere Dimension. Diese schwächen Vertrauen und Glaubwürdigkeit – intern wie extern – und können langfristig nachwirken. Deshalb gilt im Executive Search: Ohne Ethik nützen Energy und Expertise nichts.

Warum Ethik im CV unsichtbar bleibt

Karrierestationen, Titel oder Referenzen sagen wenig darüber aus, wie jemand mit Macht, Verantwortung oder Grauzonen umgeht. Ethik zeigt sich nicht in Erfolgen, sondern in kritischen Situationen: bei Fehlern, unter Druck oder in Zielkonflikten.

Wie man im Rekrutierungsprozess Ethik erkennt

Der wichtigste Grundsatz lautet: Situationen statt Meinungen. Fragen nach Werten oder Integrität führen meist zu sozial erwünschten Antworten. Aussagekräftiger sind konkrete Beispiele aus der Praxis.

Eine bewährte Frage zur Evaluation von Ethik ist die Frage nach Fehlern. Sie zwingt Kandidaten zur Selbstreflexion – und zeigt, ob Verantwortung übernommen oder relativiert wird.

Beispiel 1: Ethik gegeben

Bei der Rekrutierung einer Kandidatin für ein Verwaltungsratsmandat stellte ich die Frage nach dem grössten beruflichen Fehler. Die Kandidatin schilderte ein konkretes Ereignis, bei dem eine von ihr getroffene Entscheidung zu einem substanziellen Reputationsschaden geführt hatte.

Die Antwort war bemerkenswert: Sie war transparent, sachlich und frei von Beschönigungen. Die Kandidatin übernahm die Verantwortung, benannte die Konsequenzen und reflektierte offen, was sie daraus gelernt hatte. Es gab keine Schuldzuweisungen, keine Relativierung, keine Ausflüchte.

Genau hier zeigt sich Ethik: nicht im Vermeiden von Fehlern, sondern im ehrlichen Umgang mit ihnen. Integrität und Redlichkeit werden sichtbar, wenn jemand Verantwortung übernimmt – auch dann, wenn es unangenehm ist.

Beispiel 2: Ethik fragwürdig

Ein anderes Bild zeigte sich bei der Rekrutierung eines Partners für eine kleinere Anwaltskanzlei. Ein Kandidat bekundete zunächst Interesse an der Position, bat mich jedoch, vorgängig abzuklären, ob die Kanzlei nicht auch an einem Zusammenschluss mit seinem aktuellen Arbeitgeber, einer deutlich grösseren Kanzlei, interessiert wäre.

Ich klärte dies transparent mit meiner Klientin, welche ein solches Szenario klar verneinte. Im anschliessenden Gespräch mit der Klientin erklärte der Kandidat jedoch relativ zu Beginn, dass er weniger an der Position selbst interessiert sei, sondern aus seiner Sicht ein Zusammenschluss der Kanzleien sinnvoll wäre. Dieses Verhalten ist ethisch zumindest fragwürdig:

Der Kandidat nutzte den Rekrutierungsprozess, um ein eigenes strategisches Interesse zu platzieren und zwar entgegen der klar kommunizierten Interessen der Klientin. Werte wie Transparenz, Fairness und Loyalität gegenüber dem Prozess wurden damit unterlaufen.

Beide Beispiele trugen sich vor rund drei Jahren zu. Die Person in Beispiel 1 wurde in der Zwischenzeit mehrmals befördert. Die Person in Beispiel 2 war kürzlich in eine öffentliche Kontroverse verwickelt.

Andere Fragen, mit welchen sich Ethik erfragen lassen:

• Gab es eine Situation, in der wirtschaftliche Interessen im Konflikt mit Ihren Überzeugungen standen und wie haben Sie entschieden?
• Wann mussten Sie bewusst gegen kurzfristige Vorteile entscheiden?

Massgebend sind nicht die getroffenen Entscheidungen, sondern die Begründungen, Verantwortungsübernahmen und Reflexionen.

Fazit

Ethik ist ein vitaler Faktor in der Rekrutierung von Vertrauens- und Führungsfunktionen. Sie zeigt sich nicht im Lebenslauf, sondern im Umgang mit Fehlern, Konflikten und Macht. Wer Ethik prüfen will, muss nach realen Situationen fragen und genau zuhören.

Wer Anwälte, Steuerexperten, Ärzte, CEOs oder Verwaltungsräte rekrutiert, bewegt sich fast immer in engen Märkten. Der Talentpool ist begrenzt, die Anforderungen hoch, Fehlbesetzungen teuer. In solchen Situationen wird oft viel über Persönlichkeit, Kultur-Fit oder Energie gesprochen – zu Recht. Doch ohne echte Expertise bleibt jede Energie wirkungslos.

Expertise den inhaltlichen Hebel, der Leistung erst möglich macht. Sie entscheidet darüber, ob jemand nicht nur engagiert arbeitet, sondern substanziell Mehrwert schafft.

Expertise ist mehr als ein guter Lebenslauf

Im Recruiting wird Expertise häufig verkürzt verstanden: Titel, Arbeitgeber, Berufsjahre. Doch Erfahrung allein ist kein Qualitätsmerkmal. Entscheidend ist, wie Wissen angewendet wurde, nicht nur, wo jemand gearbeitet hat.

Expertise zeigt sich in drei Dimensionen:

• Fachwissen: solides, differenziertes Verständnis des eigenen Fachgebiets
• Fähigkeiten: die Fähigkeit, dieses Wissen in Handlung und Resultate zu übersetzen
• Relevante Erfahrung: gelernt aus realen Situationen mit messbarem Impact

Ein Kandidat mit echter Expertise spricht präzise, strukturiert und lösungsorientiert. Er kann erklären, warum etwas funktioniert, wann es nicht funktioniert – und was er in Zukunft anders machen würde.

Wie sich echte Expertise im Interview zeigt

Im Interview erkennt man Expertise nicht an Schlagworten, sondern an Tiefe. Typische Merkmale sind:

• konkrete Beispiele statt allgemeiner Aussagen
• klare Trennung von Ursache, Massnahme und Ergebnis
• saubere Verwendung von Fachterminologie
• realistische Einschätzung von Risiken und Grenzen

Wer Expertise besitzt, muss sich nicht aufblasen. Antworten sind ruhig, sachlich und nachvollziehbar. Wer hingegen Wissen nur reproduziert, bleibt vage, theoretisch oder ausweichend.

Gerade bei Anwälten, Ärzten, Steuerexperten, CEOs und Verwaltungsräte ist dies zentral: Klienten müssen sich auf die Aussagen ihres Anwalts oder Steuerexperten verlassen könnten, Patienten auf die Diagnose und die Therapie ihres Arztes und Mitarbeiter und Aktionäre auf die Expertise der Unternehmensführung.

Fazit

Expertise ist kein Nice-to-have, sondern die Grundlage professioneller Rekrutierung. Sie zeigt sich nicht im Titel, sondern im Denken, Argumentieren und Handeln.

Egal ob man Anwälte, Steuerexperten, Ärzte, CEOs oder Verwaltungsräte rekrutiert: Energie – verstanden als Tatkraft, innerer Antrieb und Resilienz – ist einer der stärksten Prädiktoren für nachhaltigen Erfolg. Fachwissen kann gelernt, Prozesse verstanden und Erfahrungen können erweitert werden. Doch Energie ist vorhanden oder nicht. Sie entscheidet darüber, ob jemand Entscheidungen fällt, Verantwortung übernimmt oder nach Rückschlägen wieder aufsteht.

Doch, wie findet man heraus, ob eine Person einen hohen Energielevel hat?

Die Antwort: Menschen mit einem hohen Energielevel wollen und können etwas bewegen, gestalten und treiben Projekte voran. Sie lösen Probleme vor deren Eskalation. Energie zeigt sich nicht in lauten Worten, sondern im Handeln.

Folgende drei Beispiele aus der Praxis zeigen typische Signale, welche auf einen hohen Energielevel hinweisen:

1. Tatkraft: Proaktiv anstelle von reaktiv handeln

Letzthin rekrutierten wir einen Head Tax für einen international agierenden Konzern. Dabei stellte sich heraus, dass ein Kandidat schon früh die Entwicklungen einer globalen Mindeststeuer der OECD verfolgt hatte. Als die OECD-Mitglieder dann die Einführung beschlossen, konnte er einen Plan für die Umsetzung aus der Schublade ziehen. Er initiierte beispielsweise eine saubere Datenerfassung der Tochtergesellschaften weltweit, die Umstellung interner Prozesse und die Anpassung der IT-Systeme. Der Plan ermöglichte eine termingerechte Umsetzung inklusive zeitlicher Sicherheitsmarge. Gleichzeitig bestand auch genügend Flexibilität für länderspezifische Anforderungen.

2. Selbstmotivation: Widerstände überwinden

Bei der Rekrutierung eines zukünftigen Partners für eine Anwaltskanzlei hatten wir eine Kandidatin aus einer Grosskanzlei. Diese hatte früh realisiert, dass ihr Arbeitgeber zwar gut Mandate akquirieren konnte, entsprechend genügend Arbeit für sie vorhanden war. Sollte ihre Kanzleikarriere jedoch erfolgreich verlaufen, benötigte sie eigene Klienten. Daher erstellte sie im ersten Jahr einen Business Case und begann anschliessend schrittweise mit der Umsetzung – besuchte Business-Anlässe, hielt Vorträge und publizierte – dies alles neben einer hohen Arbeitsbelastung. Als Folge hatte die Anwältin nach fünf Jahren einen schöne Anzahl Klienten.

3. Resilienz: Misserfolge absorbieren

Für eine Chefarztposition Innere Medizin in einem mittelgrossen Spital hatten wir einen Kandidaten, welcher in einer seiner vergangenen Positionen über Monate hinweg mit extrem hoher Arbeitsbelastung für sich und sein Team konfrontiert war. Im Sinne einer konstruktiven Überlebensstrategie und um sein Team bei der Stange zu halten, ergriff er zwei Massnahmen: Zum einen nahm er bewusst fixe Zeiten für Sport und Familie. Dies teilte er seinem Team mit. Absicht war das Aufladen seiner Batterien sowie dem Signal an sein Team, dass auch für ihn die Belastung hoch war, die Situation schwierig ist. Zum anderen motivierte und lobte er sein Team mit dem Hervorheben von Behandlungserfolgen bei Patienten.

Energie ist elementar. Sie entscheidet darüber, ob Kandidaten Projekte umsetzen, Mandate akquirieren, Teams wirklich führen oder Krisen bewältigen.

Der Arbeitsmarkt für Anwälte, Steuerexperten und Ärzte in der Schweiz gehört zu den angespanntesten Rekrutierungsmärkten überhaupt. Kanzleien, Unternehmen, Kliniken und Arztpraxen stehen zunehmend vor der Herausforderung, für Fach- wie Führungsrollen passende Personen zu finden. Je knapper der Markt, desto verlockender scheint es, das Suchprofil möglichst breit zu definieren. Die Hoffnung ist, dass dadurch mehr Personen infrage kommen. Doch dieser Ansatz ist nicht nur wirkungslos, sondern kontraproduktiv.

Warum ein breites Suchprofil schadet

Wird ein Suchprofil unscharf oder bewusst sehr weit gefasst, entsteht auf den ersten Blick ein grösserer Kandidatenpool. Gleichzeitig sendet das Unternehmen jedoch eine problematische Botschaft: „Es passt eigentlich jeder.“ Das ist für potenzielle Kandidaten jedoch unattraktiv.

Top-Juristen und -Steuerexperten sowie spezialisierte Ärztinnen und Ärzte wollen nicht irgendeinen Job; sie wollen eine Aufgabe, die zu ihnen passt. Ein unspezifisches Profil vermittelt den Eindruck, dass Unternehmen oder Kanzleien nicht wissen, wen sie suchen, wie die Rolle ausgestaltet sein sollte und welche Persönlichkeit in der Rolle erfolgreich sein kann.

Fachspezialisten und Führungspersonen möchten für Organisationen arbeiten, die professionell agieren, überlegt selektionieren und sich das Profil genau überlegen. Ein präzises Profil ist ein Qualitätsmerkmal sowie ein Attraktivitätsfaktor.

Das 3E-Framework (Energie, Expertise, Ethik) sollte daher unbedingt auch engen Märkten angewendet werden. Es hilft Organisationen, nicht nur die entscheidenden Anforderungen zu definieren, sondern stellt auch eine nachhaltige Rekrutierung sicher.

1. Energie – Tatkraft und innerer Antrieb

In hochregulierten, anspruchsvollen und zeitkritischen Berufen zählt Tatkraft, Selbstmotivation und Resilienz besonders. Top-Anwälte, Steuerexperten und Ärzte tragen hohe Verantwortung, arbeiten oft unter Druck und müssen in komplexen Situationen verlässlich performen. Energie beschreibt genau diese Fähigkeit:
Menschen, die Herausforderungen proaktiv anpacken und auch in schwierigen Phasen handlungsfähig bleiben.

2. Expertise – fachliche und strategische Exzellenz

Gerade in juristischen, steuerlichen und medizinischen Berufen ist Expertise nicht verhandelbar. Fachwissen, Fähigkeiten und relevante Erfahrung entscheiden über Qualität und Vertrauen – beides zentrale Währungen in diesen Berufsfeldern. Das 3E-Framework zwingt dazu, Expertise nicht abstrakt („hohe Fachkompetenz“) zu beschreiben, sondern in konkrete Anforderungen zu übersetzen, die für die Rolle entscheidend sind.

3. Ethik – Integrität als Fundament

In Berufen, in denen täglich weitreichende Entscheidungen getroffen werden, steht Integrität im Zentrum.
Ethik definiert Werteorientierung, Redlichkeit und die Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen. Ohne Ethik ist Expertise wertlos und Energy kann gefährlich sein. Gerade in engen Märkten – in denen jede Fehlbesetzung besonders schwer wiegt – bietet ein klar definiertes Ethik-Profil eine wichtige Absicherung.

Differenzierung im Wettbewerb

Unternehmen, die mit dem 3E-Framework arbeiten, senden an potenzielle Kandidaten ein starkes Signal: Wir wissen genau, wen wir suchen – und warum. Während andere Organisationen Profile verwässern, schafft das 3E-Framework Klarheit. Damit können sich Unternehmen positiv differenzieren.  Das 3E-Framework ermöglicht ein präzises Profil. Und Präzision ist das, was in engen Märkten überzeugt.

Kurz: Die Anwendung des 3E-Frameworks ist in engen Rekrutierungsmärkten nicht nur sinnvoll, sondern entscheidend. Es ermöglicht:

• die passenden Personen nachhaltig rekrutieren;
• attraktiver für Top-Kandidaten werden;
• sich gegenüber Konkurrenzunternehmen differenzieren.

Wer in engen Märkten erfolgreich rekrutieren will, darf das Profil nicht verwässern, sondern muss es präzisieren. Eine saubere Anwendung des 3E-Framework hilft dabei.

Der Weg in die Partnerschaft einer Kanzlei ist heute anspruchsvoller denn je. Klienten erwarten unternehmerisches Denken, Mandatsverantwortung, Kommunikationsstärke und Integrität. Kanzleien wiederum suchen Persönlichkeiten, die Leistung mit Loyalität und Führungsreife verbinden. Nach unserer Erfahrung als Executive Search-Beratung im juristischen Markt lassen sich erfolgreiche Partnerkarrieren entlang unseres 3E-Frameworks erklären: Energie, Expertise und Ethik – drei Dimensionen, die sich gegenseitig bedingen und nur im Zusammenspiel nachhaltigen Erfolg erzeugen.

1. Energie – Tatkraft und innerer Antrieb

Ein Partner in einer Anwaltskanzlei ist derjenige, der Verantwortung für Akquisition, Teamführung und wirtschaftliche Entwicklung übernimmt. Dafür braucht es mehr als juristische Präzision: Es braucht Energie – jenen inneren Motor, der Mandate gewinnt, Netzwerke pflegt und Chancen erkennt.

Energie zeigt sich in Tatkraft, Selbstmotivation und Resilienz:

• Tatkraft bedeutet, Ideen umzusetzen, nicht nur zu analysieren. Wer Partner werden will, muss neue Geschäftsfelder aktiv gestalten und Mandate entwickeln.
• Selbstmotivation ist entscheidend, da der Partnerweg selten linear verläuft. Motivation aus sich selbst heraus – nicht nur durch Boni oder Titel – unterscheidet zukünftige Partner von guten Associates.
• Resilienz schliesslich zeigt sich in Krisen: Mandatsverlust, interne Konflikte oder ein verlorener Prozess dürfen die Leistungsfähigkeit nicht brechen.

In Interviews erkennt man „Energie“ an der aktiven Sprache, am Blickkontakt, an konkreten Beispielen von Durchhaltevermögen. Wer Verantwortung sucht statt sie zu vermeiden, bringt die erste der drei Partnerqualitäten mit.

2. Expertise – juristische und strategische Exzellenz

Ohne Substanz keine Partnerschaft. Expertise ist die fachliche und strategische Grundlage, auf der Vertrauen entsteht – intern wie extern. Der Anwalt verkauft Wissen und Urteilskraft. Doch Partnerschaft verlangt mehr als Fachwissen; sie verlangt die Fähigkeit, Wissen wirtschaftlich nutzbar zu machen.

Die Expertise zukünftiger Partner zeigt sich in drei Ebenen:

• Fachwissen – souveränes Beherrschen des Rechtsgebiets, präzise Argumentation, Sicherheit im Umgang mit komplexen Mandaten.
• Fähigkeiten – die Umsetzung von Wissen in Resultate: Mitarbeiter- und Projektführung, Mandatsmanagement, Teamsteuerung, digitale Kompetenz.
• Erfahrung – die Fähigkeit, aus realen Situationen zu lernen und Muster zu erkennen.

Partner werden diejenigen, die den Transfer von Recht zu Wirkung schaffen. Ein exzellenter Anwalt denkt strategisch, berät lösungsorientiert, kann juristische Tiefe mit kommerziellem Denken verbinden. Expertise ist der Hebel, der Leistung sichtbar macht – aber ohne Energie bleibt sie Theorie, ohne Ethik verliert sie Glaubwürdigkeit.

3. Ethik – Integrität als Fundament

Die dritte Dimension bildet das Fundament jeder nachhaltigen Karriere. Vertrauen und Glaubwürdigkeit sind eine vitale Währungen des Anwaltsberufs.

Ethik umfasst Integrität, Redlichkeit und Werteorientierung:

• Integrität bedeutet, auch unter Druck richtig zu handeln – etwa, wenn wirtschaftliche Interessen gegen juristische oder ethische Grundsätze stehen.
• Redlichkeit ist die Voraussetzung für Verlässlichkeit. In Kanzleien, wo Mandate im Team geführt werden, entscheidet Glaubwürdigkeit über Zusammenhalt.
• Werteorientierung heisst, die eigenen Handlungen mit den Kernwerten der Kanzlei und der Rechtsordnung in Einklang zu bringen.

Kandidaten, die Ethik leben, gewinnen nicht nur Vertrauen bei Klienten, sondern auch Loyalität im Partnerkreis. In der Praxis sind dies die Persönlichkeiten, die auch in Konflikten Haltung zeigen – und damit langfristig Reputation aufbauen.

Fazit

Der Schritt in die Partnerschaft ist kein Karrieresprung, sondern eine Reifeprüfung. Wer als Anwalt Partner werden will, muss mehr sein als ein juristischer Könner: Er oder sie muss unternehmerisch handeln, Verantwortung übernehmen und integer bleiben.

Erfolgreiches Rekrutierungen sind kein Zufall, sondern Ergebnis klarer Prinzipien. Gemäss unserer Erfahrung als Executive Search-Consultants lassen sich präzise Besetzungen und nachhaltige Rekrutierungen anhand eines klaren Modells erklären, dem

3E-Framework.

Die drei E stehen für Energie, Expertise und Ethik. Die Kombination dieser drei Dimensionen in einer Person machen den Unterschied zwischen einer guten und einer exzellenten Besetzung.

Energie beschreibt die Tatkraft, den inneren Antrieb, und die Selbstmotivation eines Menschen. Wer Energie hat, gestaltet, statt nur zu reagieren. Diese Personen sehen eher Chancen als Risiken, treiben Projekte voran und behalten auch in anspruchsvollen Phasen die Handlungsfähigkeit.

Expertise steht für Fachwissen, analytische Schärfe und die Fähigkeit, Wissen in Resultate zu übersetzen. Expertise ist die Grundlage jeder Leistung. Ihr Wert wird jedoch erst entfaltet, wenn sie mit Energie gekoppelt ist.

Ethik bildet das Fundament. Integrität, Redlichkeit und Werteorientierung sichern Vertrauen – intern wie extern. Ohne Ethik verliert jede noch so grosse Leistung an Glaubwürdigkeit.

Das 3E-Framework hilft Unternehmen, über klassische Lebensläufe hinauszudenken. Es macht sichtbar, wer nicht nur kann, sondern will und integer handelt. In einem Markt knapper Talente, ist das 3E-Framework ein Kompass für nachhaltige Rekrutierungen.