Energie
Erfolgreiche Rekrutierungen sind kein Zufall. Und dennoch zeigt die Praxis ein wiederkehrendes Muster: Kandidaten mit überzeugenden Lebensläufen, hoher fachlicher Kompetenz und starken Referenzen scheitern in neuen Rollen – oft nicht sofort, sondern nach 12 bis 24 Monaten.
Die naheliegende Erklärung ist schnell gefunden: falsche Einschätzung, ungenügende Due Diligence, unklare Erwartungen. Diese Faktoren spielen eine Rolle. Sie erklären jedoch nicht, warum Fehlbesetzungen selbst dann auftreten, wenn der Rekrutierungsprozess professionell durchgeführt wurde.
Der Grund liegt tiefer. Nach unserer Erfahrung im Executive Search lässt sich dieses Phänomen auf zwei Ebenen zurückführen, die häufig getrennt betrachtet werden, aber zusammengehören: das 3E-Framework (Energie, Expertise, Ethik) der Ulrich Associates AG und die vier grundlegenden Motivationsfaktoren, die sogenannten 4 Drives, basierend auf den Arbeiten von Paul R. Lawrence und Nitin Nohria.
Das 3E-Framework beantwortet die Frage, wer grundsätzlich geeignet ist. Die 4 Drives beantworten die Frage, unter welchen Bedingungen diese Eignung wirksam wird.
Erst die Kombination beider Modelle ermöglicht eine präzise Beurteilung.
- Das 3E-Framework – notwendig, aber nicht ausreichend
Das 3E-Framework beschreibt die drei Dimensionen, die langfristige Leistungsträger ausmachen: Energie (für Tatkraft und Umsetzung), Expertise (fachliche und strategische Substanz) und Ethik (Integrität und Verlässlichkeit). Die Praxis zeigt: Fehlt eine dieser Dimensionen, verliert das Profil an Wirkung. Das Modell ist nicht kompensatorisch.
Doch die 3E erklären nur einen Teil des Erfolgs. Ein Kandidat kann in allen drei Dimensionen stark sein – und trotzdem scheitern.
Warum? Weil 3E beschreibt, was eine Person kann und wie sie handelt. Es sagt jedoch nichts darüber aus, ob die Rahmenbedingungen dazu passen.
- Die 4 Drives – die oft unterschätzte zweite Ebene
Die 4 Drives beschreiben grundlegende menschliche Bedürfnisse, die Verhalten und Motivation steuern:
- Acquire: das Bedürfnis nach Leistung, Status und Anerkennung
- Bond: das Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Beziehungen
- Comprehend: das Bedürfnis nach Sinn und intellektueller Herausforderung
- Defend: das Bedürfnis nach Fairness, Sicherheit und Klarheit
Diese Faktoren sind nicht optional. Sie wirken – unabhängig davon, ob sie bewusst adressiert werden oder nicht.
Der entscheidende Punkt ist: Organisationen unterscheiden sich stark darin, wie gut sie diese Bedürfnisse erfüllen.
Und genau hier entsteht der Fit – oder eben der Bruch.
- Warum starke Kandidaten scheitern
Eine der häufigsten Fehlannahmen in der Rekrutierung lautet: „Wenn jemand gut ist, wird er überall erfolgreich sein.“ Dies stimmt jedoch nicht.
Beispiel: Ein Partner aus einer internationalen Kanzlei mit hoher Energie, starker Expertise und überzeugender Ethik wechselt in eine kleinere Boutique. Fachlich passt alles. Die Erwartungen sind klar. Die Gespräche verliefen positiv. Nach rund 18 Monaten verlässt die Person die Kanzlei.
Analyse: Die Person war es gewohnt, in einem stark kompetitiven Umfeld zu arbeiten, in dem individuelle Leistung sichtbar belohnt wurde (Acquire). Gleichzeitig waren Entscheidungsprozesse klar strukturiert (Defend).
Die neue Kanzlei hingegen war stärker teamorientiert (Bond), mit flacheren Strukturen und weniger klar definierten Leistungsmechanismen.
Das Problem war nicht die Person. Das Problem war nicht die Kanzlei. Das Problem war der fehlende Fit auf Ebene der Drives.
Das 3E-Framework hat sich in unserer Executive-Search-Praxis als äusserst wirkungsvoll erwiesen, weil es auf den Kern reduziert, was langfristige Leistungsträger ausmacht: Energie, Expertise und Ethik.
Doch wie jedes Modell wird es in der Praxis manchmal falsch interpretiert oder verkürzt angewendet. Diese Fehlinterpretationen führen dazu, dass Unternehmen zwar formal „nach 3E rekrutieren“, aber faktisch dennoch falsche Entscheidungen treffen.
Im Folgenden zeigen wir die häufigsten Denkfehler – und wie man sie vermeidet.
Fehlinterpretation 1: Energie = Extroversion
Energie wird oft mit Lautstärke, Dominanz oder extrovertierter Präsenz verwechselt. Dabei hat Energie nichts mit Persönlichkeitstypen zu tun.
Energie bedeutet Handlungskraft – egal ob leise oder laut.
Typischer Fehler: Ein zurückhaltender, aber konsequenter Performer wird unterschätzt, während ein charismatischer Selbstdarsteller überschätzt wird.
Wie vermeiden?
- Auf konkrete Beispiele achten: Was hat die Person initiiert? Was umgesetzt?
- Nicht auf Auftritt, sondern auf Output achten.
Fehlinterpretation 2: Expertise = viele Jahre Erfahrung
Jahre sind kein Indikator für Exzellenz. Expertise ist die Fähigkeit, Wissen in Resultate zu übersetzen – nicht die Anzahl Jahre im Lebenslauf.
Typischer Fehler: Seniorprofile werden im Bereich Expertise höher gewichtet, obwohl ein jüngerer Kandidat deutlich mehr strategische Tiefe besitzt.
Wie vermeiden?
- Arbeitsproben, Cases und Tests statt CVs.
- Expertise in Fähigkeiten + Denkstrukturen + Verlässlichkeit messen.
Fehlinterpretation 3: Ethik kann man noch entwickeln
Dies ist der gefährlichste Irrtum. Fachliche Skills lassen sich trainieren – Integrität nicht.
Typischer Fehler: Er bewegt ich teilweise an der Grenze des Zumutbaren, aber er liefert. Solche Profile erzeugen hohe versteckte Kosten und schaden dem Team.
Wie vermeiden?
- Referenzen auf Verhalten und Werte ausrichten.
- Früh prüfen: Wie geht die Person mit Konflikten, Fehlern und Macht um?
Fehlinterpretation 4: Wenn zwei E sehr stark sind, kann das dritte schwach sein
Das 3E-Modell ist nicht kompensatorisch.
- Energie + Expertise ohne Ethik erzeugen toxische Hochleister
- Expertise + Ethik ohne Energie erzeugen Leistungsträger ohne Wirkung
- Energie + Ethik ohne Expertise erzeugen gut gemeinte Fehlentscheidungen
Wie vermeiden?
- Alle drei Dimensionen gleichzeitig bewerten.
- Kandidaten nicht „schönreden“, wenn ein E klar fehlt.
Fehlinterpretation 5: 3E reicht – der Kontext spielt keine Rolle
Das 3E-Modell beantwortet wer geeignet ist – nicht wofür. Ein Kandidat kann hervorragende 3E-Werte besitzen und dennoch scheitern, wenn der Kontext nicht passt (Unternehmenskultur, Teamreife, Marktphase).
Typischer Fehler: Ein High-Energy-Profil scheitert in einer stabilitätsorientierten Organisation.
Wie vermeiden?
- 3E immer mit Kontextdiagnostik koppeln.
- Investment Thesis verwenden: Warum diese Person – für diese Rolle – zu diesem Zeitpunkt?
Fazit
Das 3E-Modell ist ein kraftvolles Instrument – aber nur, wenn es reflektiert angewendet wird. Wer die Fehlinterpretationen kennt und vermeidet, gewinnt eine aussergewöhnlich präzise Sicht darauf, welche Kandidaten langfristig erfolgreich, wirksam und integer wirken werden.
Egal ob man Anwälte, Steuerexperten, Ärzte, CEOs oder Verwaltungsräte rekrutiert: Energie – verstanden als Tatkraft, innerer Antrieb und Resilienz – ist einer der stärksten Prädiktoren für nachhaltigen Erfolg. Fachwissen kann gelernt, Prozesse verstanden und Erfahrungen können erweitert werden. Doch Energie ist vorhanden oder nicht. Sie entscheidet darüber, ob jemand Entscheidungen fällt, Verantwortung übernimmt oder nach Rückschlägen wieder aufsteht.
Doch, wie findet man heraus, ob eine Person einen hohen Energielevel hat?
Die Antwort: Menschen mit einem hohen Energielevel wollen und können etwas bewegen, gestalten und treiben Projekte voran. Sie lösen Probleme vor deren Eskalation. Energie zeigt sich nicht in lauten Worten, sondern im Handeln.
Folgende drei Beispiele aus der Praxis zeigen typische Signale, welche auf einen hohen Energielevel hinweisen:
- Tatkraft: Proaktiv anstelle von reaktiv handeln
Letzthin rekrutierten wir einen Head Tax für einen international agierenden Konzern. Dabei stellte sich heraus, dass ein Kandidat schon früh die Entwicklungen einer globalen Mindeststeuer der OECD verfolgt hatte. Als die OECD-Mitglieder dann die Einführung beschlossen, konnte er einen Plan für die Umsetzung aus der Schublade ziehen. Er initiierte beispielsweise eine saubere Datenerfassung der Tochtergesellschaften weltweit, die Umstellung interner Prozesse und die Anpassung der IT-Systeme. Der Plan ermöglichte eine termingerechte Umsetzung inklusive zeitlicher Sicherheitsmarge. Gleichzeitig bestand auch genügend Flexibilität für länderspezifische Anforderungen.
- Selbstmotivation: Widerstände überwinden
Bei der Rekrutierung eines zukünftigen Partners für eine Anwaltskanzlei hatten wir eine Kandidatin aus einer Grosskanzlei. Diese hatte früh realisiert, dass ihr Arbeitgeber zwar gut Mandate akquirieren konnte, entsprechend genügend Arbeit für sie vorhanden war. Sollte ihre Kanzleikarriere jedoch erfolgreich verlaufen, benötigte sie eigene Klienten. Daher erstellte sie im ersten Jahr einen Business Case und begann anschliessend schrittweise mit der Umsetzung – besuchte Business-Anlässe, hielt Vorträge und publizierte – dies alles neben einer hohen Arbeitsbelastung. Als Folge hatte die Anwältin nach fünf Jahren einen schöne Anzahl Klienten.
- Resilienz: Misserfolge absorbieren
Für eine Chefarztposition Innere Medizin in einem mittelgrossen Spital hatten wir einen Kandidaten, welcher in einer seiner vergangenen Positionen über Monate hinweg mit extrem hoher Arbeitsbelastung für sich und sein Team konfrontiert war. Im Sinne einer konstruktiven Überlebensstrategie und um sein Team bei der Stange zu halten, ergriff er zwei Massnahmen: Zum einen nahm er bewusst fixe Zeiten für Sport und Familie. Dies teilte er seinem Team mit. Absicht war das Aufladen seiner Batterien sowie dem Signal an sein Team, dass auch für ihn die Belastung hoch war, die Situation schwierig ist. Zum anderen motivierte und lobte er sein Team mit dem Hervorheben von Behandlungserfolgen bei Patienten.
Energie ist elementar. Sie entscheidet darüber, ob Kandidaten Projekte umsetzen, Mandate akquirieren, Teams wirklich führen oder Krisen bewältigen.
